+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Как написать план рабочей недели отдела кадров

Как написать план рабочей недели отдела кадров

Если вы работаете в отделе кадров, скорее всего, вам часто приходится выполнять множество задач одновременно. Ваши обязанности могут быть очень разнообразными и включать в себя не только поиск и привлечение лучших талантов, но и развитие мотивации сотрудников и управление тренингами и обучением. Для тех, кто выполняет так много задач одновременно, очень важно построить систему, которая бы позволяла оставаться организованными и не упускать из виду ни одной детали. Для этого можно использовать шаблоны Excel.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

На содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации.

План работы отдела кадров

Поскольку такой индекс легко сосчитать и понять, он широко используется. Для целей кадровой политики очень просто рассчитать, что если компания хочет увеличить штат на 50 чел.

Этот индекс может также использоваться для сравнения организации с другими фирмами, которые также применяют этот коэффициент. Данная формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников, особенно в периоды активного приема на работу.

Но этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы. Или этот индекс мог быть ограничен небольшой долей работников — то задействованы оказались бы только 20 рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена 10 раз в течение этого года.

Это совершенно разные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрение, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период.

При сборе и анализе цифр текучести кадров важно получать информацию по различным категориям сотрудников, особенно по тем, которых трудно найти и удержать, например высококвалифицированным сотрудникам и работникам умственного труда. Особенно важным методом анализа текучести кадров для тех, кто занимается планированием человеческих ресурсов, является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет.

Так, анализ количества стажеров, закончивших свою стажировку, может показать, что после двух лет 10 человек из первоначальной группы в 20 стажеров все еще работают в организации, т. Таблица Таким образом, для обеспечения наличия 50 обученных работников через пять лет следует принять в этом году работников. Такие конкретные цифры могут ускорить действия по обеспечению персоналом, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на работу и обучение сотрудников.

Более простая концепция, вытекающая из коэффициента выживаемости, — это индекс полураспада, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину, за счет процесса утечки пять лет — в вышеприведенном примере. Затем можно сравнивать данные с последующими годами или между различными группами работников, для того чтобы выявить, где необходимо принять меры для сокращения нежелательных тенденций к утечке кадров.

Индекс стабильности Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем индекс текучести кадров. Вот его формула:. Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании.

Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не учитывает различия ситуаций, имеющих место в организации или подразделении, где велика доля работников с долгим стажем, и там, где большая часть работников имеет весьма непродолжительный стаж.

Недостаток индекса стабильности может быть отчасти преодолен, если кроме этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые увольняются, как это сделано в табл. Этот анализ довольно грубый, поскольку он учитывает только тех, кто увольняется.

Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всех способов измерения.

Но его необходимо дополнять какой-то оценкой стабильности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников, для того чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников.

Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами.

Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие — нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для отделения оправданных претензий от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции.

Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инциденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.

Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок гл. Aivars Lasmanis. Как пишут Д. Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди — это наиболее важный стратегический ресурс.

В целом, оно касается соответствия ресурсов потребностям бизнеса в долгосрочной перспективе, хотя иногда связано с краткосрочными потребностями. Планирование обращается к потребностям в человеческих ресурсах как с количественной, так и с качественной точки зрения, т.

Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают, для того чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Стратегическое планирование необходимо для определения того, какие изменения будут произведены в объемах и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, необходимые компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам.

Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами. Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность.

В ситуациях, когда не существует четкой бизнес-стратегии, кадровую политику придется строить на допущениях, основанных на предполагаемом развитии сценария. И наоборот, процесс планирования может концентрироваться на конкретных сферах деятельности в рамках организации, где возможно предсказать будущие потребности в работниках — их количество и необходимые навыки — например, сколько нужно ученых в отдел разработки продукции.

Первое основывается на количественном анализе, для того чтобы обеспечить нужное число подходящих людей тогда, когда это потребуется. Мягкое планирование человеческих ресурсов озабочено наличием людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа, которые привержены организации, участвуют в ее работе и соответствующим образом ведут себя. Мягкое планирование базируется на оценке спроса на эти качества и измерениях их наличия посредством опросов персонала, анализа отчетов менеджеров по управлению показателями труда и мнений фокус-групп.

Эти оценки и анализ могут привести к созданию стратегии управления высокой приверженностью, включающей в себя такие подходы, как обеспечение функциональной гибкости; проектирование рабочих мест, обеспечивающих внутреннюю мотивацию; акцент на работе в командах, уменьшение важности иерархии и статусных различий; усиление гарантии занятости, вознаграждение людей по результатам труда организации; внедрение в практику таких специфичных для организации ценностей и культуры, которые усиливают внутреннюю сплоченность и организации и дают ей фокус.

Как писали М. Но, как они указывали, мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом. Такие подходы, как писала Лифф , основываются на взгляде сверху вниз на планирование, при котором хорошо проверенные количественные методы могут применяться к долгосрочным оценкам спроса и предложения.

Считается, что планирование человеческих ресурсов состоит из трех четких шагов:. Но, как указывал Д. Кассон считает, что его лучше рассматривать как, во-первых, регулярный мониторинг, с помощью которого можно лучше понять, оценить и проконтролировать запасы и динамику человеческих ресурсов и их соотношение с потребностями предприятия, основные проблемы и некую основу, от которой можно отталкиваться, для того чтобы адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства; и, во-вторых, как исследовательскую деятельность, с помощью которой можно изучать конкретные проблемы человеческих ресурсов и меняющиеся ситуации, а также результаты альтернативной политики и действий.

Типичное представление о планировании человеческих ресурсов как о прогнозировании долгосрочного спроса и предложения на рабочую силу терпит неудачу, так как возможность делать подобные прогнозы сильно ограничена сложностью предвидеть внешние события.

Сегодня планирование человеческих ресурсов скорее делает акцент на том, какие навыки будут необходимы в будущем, и не дает подробного указания цифр долгосрочных потребностей в кадрах. Такие предсказания часто основаны на сценариях развития, составленных в общих чертах, а не на конкретных прогнозах спроса и предложения. Хотя понятие планирования человеческих ресурсов основательно укрепилось в словаре УЧР, оно не стало основным видом деятельности подразделения ЧР.

Как считает С. Она объясняет разрыв между теорией и практикой следующими причинами:. Как бы то ни было, трудно отвергать полезность утверждения о том, что нужно предпринять попытки в общих чертах предсказать потребности в человеческих ресурсах и использовать эти прогнозы как основу для планирования и дальнейшей деятельности. В этом случае есть смысл постоянно отслеживать развитие — это обеспечивает более выгодное положение организации, которая может своевременно решать проблемы, связанные с обеспечением человеческими ресурсами.

На основе анализа, проведенного Институтом исследований трудовой занятости, Рейли предложил ряд причин, по которым организации обращаются к некоторым формам планирования человеческих ресурсов. Их можно классифицировать по следующим трем группам:. При этом следует подвергать сомнению допущения, принимать четкие решения, которые в будущем тоже могут быть подвергнуты сомнению, давать общий обзор и обеспечивать, чтобы стратегическое мышление не руководствовалось краткосрочными целями;.

Планирование человеческих ресурсов происходит в рамках организации. Степень, в которой оно применяется, и используемые методы будут определяться тем, в какой степени менеджеры признают, что успех зависит от предвидения будущих потребностей в человеческих ресурсах и осуществления планов для их удовлетворения.

Выбор применяемых методов будет зависеть также от того, насколько возможны точные прогнозы. Организации, функционирующие в бурно меняющимся мире, когда уровень будущего развития трудно предвидеть, могут полагаться на текущую ситуацию или краткосрочные перспективы, для того чтобы принимать на работу и держать сотрудников.

Тем не менее даже такие компании могут выиграть от тех аспектов планирования человеческих ресурсов, которые связаны с политикой привлечения и сохранения ключевых сотрудников.

Для найма необходимых людей будут использоваться рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть, во-первых, внутренние рынки труда — создание резерва и перемещение людей внутри организации сотрудников можно повышать, обучать или переводить в другое подразделение организации для удовлетворения будущих потребностей и, во-вторых, внешние рынки труда — внешний местный, региональный, национальный и интернациональный рынки, где можно набирать различных работников.

Обычно существует несколько рынков, и предложения по трудовым ресурсам на этих рынках могут сильно различаться. На практике организации, как правило, применяют смесь этих методов в различных пропорциях, в зависимости от ситуации на предприятии и тех работников, которых требуется привлечь. Компании с высоким уровнем предпринимательской деятельности, функционирующие в бурных условиях окружающей среды, или такие предприятия, которые только что начали свою деятельность, будут, вероятно, почти полностью полагаться на внешние рынки.

Когда имеешь дело с квалифицированными работниками, выбор бывает небольшим — они, как правило, гораздо более мобильны, и стратегия обеспечения ресурсами, может быть, будет вынуждена использовать только внешние источники.

Обычно в эту категорию попадают консультанты по менеджменту. Те фирмы, которые могут довольно точно предсказать свои потребности в человеческих ресурсах, могут в большей степени полагаться на свой собственный штат, однажды принятый ими на работу. Задачи планирования человеческих ресурсов в любой организации будут в значительной мере зависеть от ситуации, но в целом типичными задачами могут быть:. Процесс планирования человеческих ресурсов, как это показано на рис.

Он не всегда начинается с бизнес-стратегии, логически развиваясь и доходя до планов по обеспечению ресурсами, гибкости и удержанию. Он может быть, как отметил Хендри , скорее циклическим, чем линейным, и начинаться в любой точке цикла. Например, планирование сценариев может влиять на стратегию обеспечения ресурсами, которая, в свою очередь, может воздействовать на бизнес-стратегию. В другой ситуации начальной точкой может стать прогноз спроса и предложения, который, возможно, станет основой для стратегии обеспечения ресурсами.

Анализ текучести кадров может переходить в прогноз предложения, но он также может вести непосредственно к разработке планов по удержанию сотрудников. Нельзя считать, что будет существовать четко сформулированный бизнес-план, который послужит основой для планов по ЧР. Бизнес-стратегия может быть скорее эволюционной, чем продуманной; она может быть фрагментированной, интуитивной и развивающейся шаг за шагом. Решения по обеспечению ресурсами зачастую основываются на планах сценариев, построенных на допущениях, которые могут быть правильными и неверными, и их, возможно, нельзя будет проверить.

Стратегия обеспечения ресурсами может представляться туманной или основываться на недоказанных суждениях о будущих событиях. Она иногда содержит утверждения, которые являются не более чем риторическими, например о построении профессиональной базы. Можно многое сказать в защиту систематического подхода к разработке стратегии обеспечения ресурсами, планирования сценариев, прогнозирования спроса и предложения и анализа текучести кадров, как это делается в оставшейся части этой главы.

Но в связи с вышеупомянутыми факторами всегда будут оговорки по поводу того, в какой степени этот процесс можно формализовать.

Планирование рабочего дня руководителя секретарем

Активировать демодоступ. Все документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе. Зарегистрируйтесь, чтобы получить доступ ко всем материалам и скачивать любые файлы. Файлы для скачивания доступны только зарегистрированным пользователям. Пройдите короткую регистрацию или войдите на сайт под своим логином. Основная задача секретаря, который планирует рабочий день руководителя, — определить приоритетные задачи на несколько дней вперед, чтобы правильно распределить время и освободить время для творческих задач. Расскажем, как избежать ошибок в планировании.

Тайм-менеджмент для рекрутера

Управленческий опыт: 18 лет Консультировал в области регулярного менеджмента более ка компаний: от 16 до 9. Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть.

Рассмотрим в деталях, как им пользоваться, что он дает и какие изменения в работу менеджеров следует внести. Регистрируйтесь прямо сейчас. Карта рабочего дня является неотъемлемой частью движения компании к автоматизации бизнеса. Она представляет собой чек-лист из этапов бизнес-процесса. Для того, чтобы корректно составить ее, необходимо хорошо знать, что происходит в коммерческом отделе и как менеджеры получают результат в виде сделок.

Поскольку такой индекс легко сосчитать и понять, он широко используется. Для целей кадровой политики очень просто рассчитать, что если компания хочет увеличить штат на 50 чел.

Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни наличием своего хозяйства, спецификой профессии. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

Карта рабочего дня как инструмент увеличения выручки

.

.

Ключевые шаблоны Excel для отдела кадров

.

Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)

.

Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не.

.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как планировать свое время. Моя 3-шаговая модель
Комментарии 3
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Людмила

    Спасибо вам за работу! Интересный вопрос : Медицинское страхование; пенсионное. Стоит рассматривать как инвестицию?

  2. Спартак

    4. Сроки и суммы увеличиваются, количество переделок зашкаливает.

  3. Ада

    Хмн. По закону получается, что человек с графиком 5/2 не в состоянии делать ремонт. Потому что он тупо в разрешенное время работает на работе, а больше у него времени нет. По закону перфоратор вызывает дискомфорт получается, и могут вызвать вам полицию, орущие дети с другой стороны не вызывают так чтоли? Простой пример. Над нами живет семья ебанашек с 4мя детьми в двушке. Часто бывает такое, что они орут по ночам, она орет на них, муж на нее и понеслась. При этом им хер че предьявишь, на твои доводы им до пизды ну это же ребенок . Но зато, стоит только включить дрель в розетку, у них тут же оказывается дети спят, не мудрено, когда столько детей настрогали. С такими пидорасами не договоришься, и что делать? Я уже хотел им презервативы в почтовый ящик кидать, мож денег нету.